背 景

　　2003年伊始，可采終于擺脫了一度倍受困擾的代理權糾葛和靳絆陰影，在短短三個月時間之內，在歷經了全國營銷中心、全國市場銷售團隊的組建，繼而又快速完成了全國重點區(qū)域板塊市場的市場回收和渠道盤整工作。百廢待興，正當各項工作即將步入正常軌道，然而，屋漏偏逢連陰雨，春季剛過便遭遇了“非典”的重創(chuàng)，一時間全國市場的銷售局面頓時陷入了舉步維艱的艱難境地，面對此消彼長的假貨沖擊、終端消費市場的失聰、售點達成業(yè)績的下滑、渠道經銷商（分銷商）的審視觀望和不斷抱怨，進退維谷之間的可采企業(yè)瞬間陷進了極度尷尬的現(xiàn)實境遇，并面臨著巨大的生存考驗。

　　以可采的重點區(qū)域市場華南市場為例：截止2003年6月，經銷商庫存已經達到510萬元，而當時的每月的平均市場銷售約為40萬元左右，如果維持市場現(xiàn)狀，現(xiàn)有的經銷商庫存則至少需要10個月的銷售周期。

　　四川可采公司自2003年初收回全國市場經營權以后，由于全國各地市場表現(xiàn)良莠不齊、最為關注的矛盾焦點主要集中在重點區(qū)域市場廣告宣傳方面，諸如可采的主要產量地華南地區(qū)、華北地區(qū)、西南地區(qū)的大部分經銷商都反映可采沒有了昔日的階段性、強有力的廣告投放支持，很難再回歸并維系至歷史高峰時期的終端銷售規(guī)模。

　　可采所獨創(chuàng)并秉承的終端包裝模式，一直以來作為可采競爭策略的秘笈之一�；仡�2001－2002年，在廣州、深圳、北京、成都以及上海市場，終端最大化的活化包裝同可采產品一起有序構成了可采的品牌終端風景線，叫賣容易叫座難，但是可采確是難能可貴，可采系列產品（四個條碼）在諸多重點區(qū)域市場單店銷售過3萬元的終端門店不勝枚舉，單點銷售過2萬元的零售終端更比比皆是�！胺堑洹甭�慢走后，留給可采更是滿目瘡痍的慘淡景象，“千人一面”的夢想瞬間化為烏有，如何有效擺脫低迷的頹勢、快速促使“終端細胞”的愈合，很長時間都成為了可采企業(yè)全國市場干部隊伍所思考的問題。

　　在2002年銷售高峰時期，廣州作為可采的全國冠軍市場，僅藥線渠道經銷商最高月度銷售回款就創(chuàng)造過180萬元的“奇跡”，大部分重點零售終端門店的月銷量都在10000元以上；而易主后可采品牌，由于客觀市場環(huán)境的影響和變換，市場和銷售局面已經今非昔比，據統(tǒng)計：2003年6月份，廣州市場月銷售量在15000元以上的零售門店僅剩下2個，月銷售量在10000—15000元以上的零售終端僅為3個，月銷售量在6000—10000元以上的零售終端也僅存3個，月銷售量在4000—6000元以上的零售終端亦僅為3個。

　　面對渠道經銷商的重負，終端過量的沉貨，如何快速有效針對改善終端銷售局面、旨在樹立樣板、促進渠道經銷商的信心、提升終端的銷售指標，在銷售旺季來臨之前，面臨這樣的客觀市場背景，一場獨具匠心、別出心裁的大規(guī)模主題促銷活動應運而生……　　

　　創(chuàng)新促銷計劃的出籠，可采下筆有神

　　由于時間的推移和空間的變換，貼膜市場的競爭格局已經發(fā)生了微弱的變化，由于2002冬季至2003年春季這段時間，可采由于內部經營策略的轉向和調整，造成了零售市場的真空周期，一時間琳瑯滿目的跟進或仿制品牌品種猶如雨后春筍般地冒了出來。據統(tǒng)計僅在2003年3月－6月這段時間，諸如：屈臣氏、西藏紅花、澤平、可貝爾、海洋傳說、素兒、貼美、E藏紅花、可清等一系列的競爭品牌混雜其中，徹底動搖了之前可采在市場上一頭獨大的地位和領先優(yōu)勢。

　　結合上述數(shù)據資料分析，不難看出在2003年3月－6月這個期間，可采目前在銷售回款水平上呈明顯的下滑和擺動趨勢，相比終端銷售呈緩慢增長的態(tài)勢，但是增幅不大，經過總結可以形成如下結論：①各類競手競品在重點零售終端的份額擠對，消減了可采原有的市場銷售份額，有如西藏紅花已經進入屈臣氏系統(tǒng)，而且通過各種買贈形式的翻新，無形中已經抬高了促銷準入的門檻，對可采在屈臣氏各零售門店的銷售影響較大；②銷售回款呈明顯的下滑和擺動趨勢，說明渠道存量不合理，甚至已經發(fā)生渠道變形或者渠道扭曲；③可采原有的優(yōu)勢零售終端在呈現(xiàn)不斷萎縮的態(tài)勢，在重點門店以及非促銷點的壟斷優(yōu)勢已經不復存在了；④可采原有的促銷形式和促銷力度已經構成不了自身的安全防火墻，如何進行促銷模式的升級和創(chuàng)新直接關系到自身安全壁壘的設限高度，否則將會面臨被不斷突破和摧毀的挑戰(zhàn)；⑤費效比和分銷比雙重指標的走向失真，表明了改變現(xiàn)狀的唯一途徑就只有想方設法的提升終端銷售量，從而帶動渠道的滲透程度，以其加速渠道正常的銷售回款周期；⑥旨在提升終端整體的銷售達成，就必須要進行合理的資源配置和策略調整，促銷人員的經營管理意識急待加強，有必要將促銷隊伍的再激勵機制和促銷點的貢獻進行邊際利益整合；

　　面對著沉悶的市場重負，直面巨大的市場壓力，立足于有效拉動終端零售、提升銷售達成，合理、有序、巧妙地將品牌推廣、促銷創(chuàng)新和渠道延展等方面相結合，變一個主題活動分為若干個單元，分層次的巧妙穿插并有序推進，對于可采品牌來講，意義重大，不僅僅確是其面臨的一個史無前例的桎梏考驗游戲，更是一次突破自我的極限挑戰(zhàn)嘗試。　　

　　前渠道促銷創(chuàng)新，可采神來之筆

　　根據調研數(shù)據資料的顯示，禁錮可采的困境節(jié)點主要表現(xiàn)在品牌記憶點的淡化、渠道經銷商的支持力度不足、通路分銷網絡的萎縮、渠道核心成員單位的培育以及終端資源的配置不合理等方面。

　　立足于解決現(xiàn)實問題和癥結病癥，并力求于根本性地有效改善基礎性建設工作為前提，經過悉心研究、縝密思考、充分論證后，一份以“時尚可采，心動選擇”為主題的專項主題促銷推廣活動項目計劃迅速地制定完成，并率先在華南區(qū)域各地市場快速地付諸于具體實施。

　　為了根本緩解分銷渠道間的垂直沖突，強化通路的多層次消化以及有效分解能力，故本次前渠道促銷采用點庫存補貼的渠道獎勵政策，具體內容和方式如下：

　　備貨獎勵政策：本次活動前，首先清點經銷商庫存，在活動結束后，再次清點經銷商庫存，經銷商進貨每大盒獎勵5元，小盒獎勵2元；

　　進貨時間：2003/07/16——2003/07/25

　　具體說明：以促銷期前為時間結點，清點經銷商產品庫存數(shù)量為12000盒（大盒5000盒，小盒7000盒），此時經銷商進貨可享受大盒5元，小盒2元的獎勵政策；活動前經銷商進貨7000盒（大盒4000盒，小盒3000盒），活動結束后，再以促銷期末為時間結點，清點經銷商產品庫存數(shù)量為9000盒（大盒3000盒，小盒6000盒），那么經銷商此次可得獎勵補貼為：

　　大盒補貼　5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元

　　小盒補貼　7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元

　　共合計：30000元+8000元=38000元